决定一个企业的成功，有着太多的综合方面的因素。企业发展到一定的程度，都会受限于瓶颈。能够跨越瓶颈，企业就能实现脱胎换骨，实现更大的飞跃。其实，直到现实今日，我们都可以发现制约企业发展的瓶颈不是市场，而是源自企业本身，最深的根源则应在于企业老总本身。
行业关注英雄，关注成功者，关注强者。一个两三百人的家具企业无论做任何事，在行业里都显的微不足道。但是一个人数超过1600人，年销售量超过两个亿的家具企业，它的那怕任何一个细小动作，总会让行业内太多的专业人士去关注。
金富雅家具的成长，在迎合了某种市场需求的同时，无疑也创造了家具行业的一个奇迹。2003年我加盟金富雅家具，这个企业人员不足200人，月产量仅为250万。到2005年初，企业人员已达到600人，企业月产值已超过1000万。而到2009年这个企业产值达到2个亿。事实上从2003年到2005年的金富雅家具发展，对于金富雅家具来讲，具有着十分重要的意义。
早在2004年11月份，金富雅邓总就曾对佛山某家专为企业做ISO体系认证的公司老总讲过“已把将来三年的事情都已经做了”，事实也正是如此，金富雅家具的发展真正的质变是在2003年到2005年初，在我看来，从2005年到2009年都单纯是一个量的积累。2009年能做到两个亿的销量，是自然正常不过的事情。
在金富雅奋斗的岁月仍让人留恋，因为通过努力，我见证了这个企业在行业内飞速出展。虽然离开金富雅家具有五个年头，但每逢新春佳节之时，总能收到以前的同事，包括老部下短信的问候。他们总让我注意身体，不要太过劳累。他们十分关心我的每个策划案例，期待着我每一次在策划上都有新突破。他们甚至于鼓励我把多年的策划实战经验整理出来，让更多的家具企业变的富有智慧。
《战略企划—中小企业发展的加速器》一书，在2009年和大家见面了。这是我离开金富雅家具之后，通过两年半的时间又成功让一个非家具企业走出危险期，进入快速发展的全案操作。实际上我操盘金富雅家具，也花了我人生中最为宝贵的两年时间。由于时间太久，相关资料性的图片都已遗失，但我觉得还是有必要对金富雅的策划，进行一下相关的文字整理。致少可以给一些有志于做大做强的中小企业提供思路与模式上的一些借鉴。
非典，让我“落草”金富雅
2000年10月，我离开武当山道教协会，来到广东。并果断的选择了我喜爱的营销工作。我在美国泰克公司工作了近一年，取得了让全公司刮目相看的业绩。2002年，入职华强本邦电器公司，任西南片区大区经理，在西南区的品牌专卖推广与二级网络开发上也取得了不错的成绩。2003年当我辞去华强本邦电器集团大区经理职务之时，希望能让自己人生职业规划上更上层楼。在广东就业，我一直有着自已认为非常清淅的职业目标。第一年做一个优秀的区域经理，第二年做一个优秀的大区经理，第三年真正让自己做一个能够按自己想法运筹帷幄营销负责人。
但在2003年初的两个月里，我并没有找到合适的工作。我不想盲目就业，盲目的就业是对自己最大的不负责任。正当在我踌躇满志时，一场灾难突然来临，这就是非典。非典让全国上下恐慌不已，人才市场停业一个月。来来回回的求职折腾，加上非典的影响，我的身体状况开始受到影响。出现感冒、低烧等一系列症状，到医院打点滴时突然晕倒。
大约非典开始一个月后,广州南方人才市场开始举行首次招聘会。在广州南方人才市场上我认识了金富雅家具的老总邓。邓对我很有兴趣，并留下他的电话号码，希望我能去他公司考查。其实我当然并没有太在意邓，因为邓的一张娃娃脸让我感觉可能是农民暴发户生下的二世祖。
接下来又面试了一两家企业，感觉不是特别满意，身体也越来越虚弱。一个星期后我打电话给邓。邓接到我的电话很高兴，希望我能去工厂谈谈。去了邓的工厂，第一感觉就是位置偏，工厂很破，环境差，还很小。不过邓对我的理念，想法非常认同，希望我能到他公司负责企划营销工作。由于身体原因，还有就是一时找不到自己理想的去处，于是我来到了邓的公司。初来到邓的公司我非常的不习惯，住宿环境很差，十几个人一个大宿舍，睡的是铁架床，与我在美资公司和华强本邦公司的环境相比，一个天上，一下地下。到邓的公司第五天，我就想走，谁知刚走到厂门口，感觉身体虚弱的不行。我心里想，难道这是天意?于是就这样，我在邓的公司落草了。
小企业缘何搞起大变革?
我是2003年5月进入金富雅家具的,金富雅家具建厂始于2002年,也就是说这个企业成立仅一年多一点的时间.当时的金富雅家具,拥有员工人数接近200人,月产值在250万左右.
邓诚垦略带些兴奋的告诉我，“之前公司开发过成人家具款,但感觉市场不是那么好做,然后就改做青少年儿童款，没有想到生意一下子好起来了”。
其实，在进入金富雅家具之前，已经对部份家具有了些认识，我的一个老乡在东莞创域家具厂里做经理。虽然我是做电器的，但也经常和他在一起聊些关于营销方面的话题。但我没有会想到我会进入家具行业。事情上，电器行业的渐渐饱合，与家具行业的快速兴起，是更多其它行业人才转型到家具行业的一个重要原因。和其它行业相比，家具行业的经营理念及意识显得非常落后，但市场却赋予了这个行业绝好的机会。
由于行业内可以借鉴的模范典型不多，邓第一次自己开厂当老板，在企业全盘运营经验积累的比较少。又因为创业太于顺利，小梦想过快实现，催生了对邓对企业将来太多美好的瑕想。我的到来，显然迎合了邓进一步把企业做大做强的愿望。
我与邓的年龄差距为两年,邓大我两岁，那年27岁，而我25岁。邓高中毕业,从事生产管理多年，头脑灵活，精力充沛，非常善于学习与吸收，而我大学毕业,从事的主要是营销工作，富有理念与想法，文字功底深厚，分析归纳能力比较佳，行动能力强。我身上的优点和潜质，深为邓所喜爱。到了邓的公司不久，有一件事让邓深感惊呀。有一次，在讨论什么问题时，邓突然说我对家具的生产不懂。我却当着邓的面如数家诊般的把家具的生产工艺流程娓娓道来，并指出邓公司一些流程设计上的不足。我清淅的看到邓的脸涨的通红，在邓的眼里，我用了很短的时间却相对系统掌握了大量的专于家具方面的专业知识。实际上，这种综合归纳学习能力对我来讲已成为了习惯。在华强本邦电器，比家具制造更复杂的生产线我都用心学习过，我的兴奋点一旦被锁定，天生打破沙锅问到底的好奇心，会让我主动的我会花上很多时间，寻找很多渠道解决心中的迷惑。
邓经常同我一起，探讨关于企业的发展的一系列问题，我的一些思路与观点也得到邓的重视。在邓的公司两年里，我充当着邓的得力助手，充当着邓公司改革的急先锋，充当着重大活动包括（营销）活动的副总指挥。邓对于我的工作给予了极大支持，邓的一辆黑色桑塔拉多数都是我在使用。多年后我总结邓的公司为什么能做大？很重要的一点就和邓知人善用有关。邓比较年轻，事实上除了我以外，在邓的公司里管理干部都基本趋于年轻化。公司三个区域经理，最大年龄也才27岁，最小年龄在23岁。生产管理人员，也趋于年青化。平均公司管理管部年龄都不超过26岁，在家具行业里面，恐怕并不多见。邓因我的能力定位于我企业/营销经理，也就是说在邓的公司里2003年就开始具备了企划部。单纯这个部门的设立来讲，恐怕多年以后很多企业都没有跨出这一步。
在邓的公司里，有80%以上的人员，是邓的重庆老乡。邓意识到这个由到乡情、亲情、家族所建立起来的不到一年的企业成员群体文化，对企业将来的发展所形成的阻力不容忽视。为此，邓在工厂里极力推行推广普通话，并在显眼的地方贴上“说家乡话可耻，说变通话光荣”的标语。尽量给新人营造一个相对和谐的工作氛围。在多数场合下，邓的表现总是严内而宽外，邓的脾气爆，火气很大，是对自己的人，越和自己走的最近的人，训斥的越厉害，甚至于连自己的老爸都不给面子。从某种意义上，邓的这种做法，预止家族、乡党、裙带关系在企业内部纠缠生根，有利于邓进一步吸纳人才，及规范企业管理。
为了实现企业更大的发展目标，我建议进行相关企业文化建设，及一系列公司架构改组。这一系列建议不仅得到邓总的支持，而且后期朝向更为纵深化的发展。其实无论是企业文化运动，还有企业改制，无非是借助一场活动，去改变一些旧思想，旧习惯，旧做法，坚立起一些新思想，新习惯，新风尚。借助强大的舆论宣传及活动推广，去批抨，教育，纠正一些不好心态及做法，引导企业趋于良性发展。这场活动运作了一年半之久，它伴随着市场营销上的成功，伴随着企业一系列扩大再生产，直到2004年8月基本结整。活动的目标基本实现，稳定而持续的早会制度，每月定期的文化宣传版报，每月定期的全厂员工生日组织，每月定期的生产总结、质量评定大会，每天的班组长会议。完善了食堂管理，成功的实现了企业部门的重组与建设，实现了行政部与生产部脱离，组建并完善了由品牌管理部、市场部、客服部构成的营销中心。成立了负责负责成本核算，做采购计划，负责各种原财料仓库、及成品仓库的管理的物控部。在整个运动中，我一直被邓推到改革的浪尖，为活动的推进进行强有力的造势。担任过一些重要的角色，如早会制度发起人、7S管理委员会副委员长、员工生日大会企业首席代表。甚至于行政部处罚通报的言语措词，企业文化宣传口号都需与我商订。我的工作也涉及到了企业人力资源的建设与管理，很多重要的公司现场招聘会，邓总都要我一同参加，一些比较高层的职位，如企业副总邓总也让我先行进行面试。2004年6月曾代表公司去广西林业学校负责招聘，并对招聘的来的20位男女生进行培训考核，这些人中在公司坚持两年以上的有四名，至今还有两名在金富雅任职。由2003年，2004年由我负责总策划的两个公司春节晚会，搞的有声有色，节目火爆程度胜大空前。营造了一个充满活力的金富雅家具公司。
从2003年到2004年，金富雅家具展开了一系列企业文化运动，在运动中改革了企业经营架构，在运动中改善了经营企业生产文化，在运动中满足了企业扩大再生产的需要，在运动中拓展了企业人才源头。2004年9月金富雅家具突破800万生产大关，2004年10月突破900万生产大关，11月突破了1000万生产大关。为企业占领市场，稳定市场打下了坚实的基础。因此如果我们单纯说是市场成就了金富雅，还远远不够，如果没有金富雅一系列的新文化运动，扩大改善大生产策划、企业架构重组作为必要有支持。金富雅家具要走到今天可能需要更久的时间。
在当时一个两三百人的小企业，跨出了很多更大企业不想做也不敢做的大变革？多年后我们在总结这个企业为什么能够发展如此之快，要记住“这个企业曾经还比较小的时候它做过什么”远远重要于“这个企业现在正在做什么”。
我们搞营销就是“打仗”
2003年，是金富雅家具成立的第二年。转型经营青少年家具，从这层意义上来讲，金富雅的产品定位迎合了一个新型的市场空间发展需要。在当时，经营青少年家具的厂家屈指可数，金富雅、金富轩、恒大、七彩人生等，企业的规模与实力还普遍较小。金富雅家具邓总在乐从设了两个门市，这种前店后厂式经营，是很多家具企业得以生存及发展的重要方式。
乐从门市的定货量直接决定着企业经营的信心指数。除了两个门市外，在公司内部还有一个市场部，并配置了三个市场经理，他们分别罗旭，李满军，范建旭（这些人都是金富雅家具快速发展的元老、功臣，直到2004年底才离开）。
邓在广州面试我之前，其实并没有成立企划部门的思想准备，他希望招个能力较强的区域经理，业务经理。但邓的悟性很强，在与我沟通后，很快就为自己的企业找到了新的更大的需要。显然我的经验及运作作市场的思维，是邓当前业务人员，包括很多家具业的业务经理所不俱备的。但却迎合了金富雅邓总在全国走品牌专卖的深层次追求。据了解当时邓在全国大大小小有300个客户。其中月销量在3万的客户，在全国已有30家。月销量在1-2万的客户接近40家。其它客户进货量均在1万以下。2003年，家具行业一些有实力的厂家已经开始了品牌专卖路线，事实上品牌专卖模式远远不及现在成熟。行业广告理念也较差，很多家具厂制作大量粗糙的广告喷画，并发往全国各地客户。邓的公司每月也有很多床头喷画配送给客户。显然，2003年全国各地的家具卖场，多数还是大排档家具经营格局。
通过一系列的沟通、市场调研、思考。我向邓提出了建立较系统的金富雅品牌专卖运作体系建议。得到了邓的认可。其实要建立一个品牌专卖体系，更多的需要付出实际的工作，才能真正推动。在我来公司之前，公司的宣传资料，产品画册，专卖店图纸、展会效果图等一系列的工作都是邓本人亲自来做。这些工作邓也慢慢的开始交给我进行运作。大胆新颖的企业经营理念、深厚的文字功底，系统严密的逻辑思考能力，再加上较强的广告创新意识，
很快让邓有了不一样的感受。做品牌策划需要借助到行业内大大小小的广告公司.策划的核心重在理念、定位、主题及策略。然后依据策划的需求去整合行内的广告公司，借助他们美术方面相关的专业，去进行合理的表达。2003年8月份以前，很多工作取得了非常大的进展。《金富雅家具产品导购手册》，〈〈金富雅家具专卖店业务培训技巧〉〉，〈〈金富雅展会招商手册〉〉，〈〈金富雅家具报〉〉〈〈金富雅专卖协议〉〉，金富雅家具形象喷画系统整合工作都得以完成，金富雅公司展厅形象在8月份基础上得到了重大的提升，金富雅8月展会创意主题也围绕着“青少年乐园”主题进行展开。
经过一系列品牌系统的包装，及策略上整合，让金富雅2003年8月展会的目标更为清淅。也为金富雅进一步的营销投入竖立了更大的信心。2003年8月东莞展会拉开了序幕，我担任本次展会的总指挥。负责一切展会宣传及客户接待工作。从工厂到龙江的展会路段，在展会家具大道相关路段。“金富雅•梦幻年华”的彩旗飞舞。路旗的使用从此揭开了家具行业内内展会宣传先河。先次投入了两台豪华大巴从东莞接送客户到公司。2003年8月展会搞的如火可涂。在我们的展位里，精心策划的青少年足球场与青少年节目表演，成为名家俱2号馆的焦点。吸引了很多家具经销商的眼球，进公司展厅参观的客人人流如织，意向性客户非常多。金富雅家具专卖体系启动也因为本次展会拉开了序幕。展会的成功，超过了公司对市场的期望，为了满足客户去公司面谈的需要，6台车，两台豪巴一直处于负荷工作状态，公司预定的酒店完全不够用，增开了20多个房间。由于本次展会谢绝散货客户，支持公司专卖路线。公司强硬态度营销政策反而激发了客户做品牌专卖的信心。出现了多家客户争夺同一市场代理的现象。为了表达合作的诚意，客户主动支付定金3万，5万，最大金额达到15万。这次营销活动的成功远远超出了公司预期想象。更激发了邓总的奋斗的意志。展会完成后不久，一台价值60万的丰田佳美代替了以前的桑塔拉。展会完了就是开新店工作，在以后的3个月内，新店上店速度以平均每天一家的速度，从没有停止。2003年底，金富雅的月销量超过400万。
2003年8月的展会成功，让我看到了青少年家具市场巨大的潜力。向邓提出了进一步一系列的建议。2003年年底，我除了用专业的数据来分析青少年家具在将来具有巨大的市场空间外，还对全国客户经营情况进行了统计分析，得出了重要的“二，八”法则，就是百分之二十的主要客户，市场销量所占的份额达到公司的80%，而这些客户在专卖店装修意识上都能与公司同步。我给邓进一步讲明，当前虽有相当数量的客户，但是客户总体的意识，经营实力都比较低，夫妻店小户型的居多。2004年的展会招重点，在于优化销售渠道，进一步推动专卖体系的发展，吸收一些有实力，有理念的经销加盟进来。并希望公司能够在扩大产能等工作上做好相应的准备工作。
2004年3月，金富雅家具展会运作再次取得了巨大的成功。展会面积位置比上次要好，面积要大，外观设计的更漂亮，内饰灯光做的更到位，新产品要多。这次展会招商策划更隆重，展会的客户也越多。加盟新店的客户也很多。2004年3月展会以后，金富雅家具产能更是趋于饱合，为了满足批量生产管理的需要，在吸纳了一批新客户的同时，也取消了一些小零散客户的合作关系。2004年5月，金富雅家具销量突破500万大关，金富雅公司员工接近350人。但市场上关于缺货投诉越来越多。2004年3月份展会的持继成功，证明了我对市场的相关预测，也直接促进了邓总企业扩张的雄心。
多元化发展失利，却成就了企业核心竞争力
2008年8月展会招商工作，成为金富雅家具发展历史上一个重要的转折点。2003年8月，家具展会，金富雅投入以比以住展会更大的力量。预定酒店数量，豪华大巴数量，展位面积和数量，装修投入程度，大大超过3月份。
但是在产品开发定位方面邓与我产生了分歧，邓凭多年的家具经营经验感觉到500万/月的产值从某个意义上来讲已达到一定的高度，进一步做多大，估计会较困难。决定趁胜出击，借助青少年家具大好形势，进入成人家具领域（某种意义来讲，邓认为青少年家具还是偏安一隅，成不了大气候），选择开发了白亮光成人家具系列。并选择在8月展会同期参展。当然同时也为扩大产能做了些相应的准备工作（真正实质性的投入却在展会之后进行，主要在于对市场没有真正看清楚）。
2004年由于强大的宣传策划攻势，青少年家具品牌“梦幻年华”，还有成人白亮光家具“圣堡罗”都取得了成功。金富雅的产能明显受到重大的挑战，由于事先有了相应的规划与准备，邓的新工厂投资进行的非常快（新工厂挨着老工厂），新工厂动工是在展会以后正式投入，面积是以前厂房的一倍以上。新工厂从建设，到安装生产线，到开工，总共用了两个月的时间。
由于邓的主要精力侧重于白亮光家具“圣堡罗”，“梦幻年华”青少年家具系列，在产不供求的情况，选择了合作生产的方式，合作方是东莞的一家具厂。在合作的两个多月里，青少年家具由于缺货，产品质量不稳定现象特别多。新店欠货现象非常严重，更严重的达两月以后才能正常开业。公司内部开辟了新的生产线，满足白亮光家具“圣堡罗”的生产，在三个月的时间里，公司共上店“圣堡罗”20家，但是由于产品质量问题较为严重，很多生产工艺问题无法短时期内克服，“圣堡罗”专卖店在半年之内全部死掉。圣堡罗计划终于流产。
一方面青少年家具客户市场投诉严重，一方面“圣堡罗”家具所面临的问题更是让人惊心触目。两个月以后，公司不得不把工作的重点放回青少年家具的生产上来。直到2008年10月，青少年家具欠货现象才稍得到缓解。
尽管如此，强大的市场后劲及数量较小的竞争对手，催生了金富雅家具进一步得到发展，这个发展可以说是金富雅家具发展的一个重要里程碑。2008年10月，青少年家具销量首次突破800万大关，2004年底，销量突破1000万大关。2008年底金富雅家具人数增加到600人。企划部由最初的一个人，也发展到了近10个人（其中饰品仓库就有四个人）。短短的两年，成就了一个月产值上千万的企业，这在家具行业里不能不算是个奇迹。
2003年8月，由于邓的“圣堡罗”战役，给公司造成的巨大损失。邓的老婆财务部副总，直言不讳的告诉我因为青少年家具欠货及“圣堡罗”推广的失败，公司共损失1000万。
而在我看来，如果邓按我的建议去执行，继续重视“青少年家具的推广”，从长计议“圣堡罗”，可能多挣回来的远远不止1000万。
2005年初我离了金富雅家具，2009年我重新审视这个企业，尽管后期它进行了一系列的动作来开拓成人家具市场，但都不怎么理想。青少年家具仍然是其赢利的根本所在。2008年这个企业发展到了1600人，产值达到了2个亿。
决定企业做大的“力”学理论
一个企业最终发展的大与小，一方面市场是外因。但内因还是企业自身。海洋无限大，如果企业是一个碗，那么只能装上一碗水。如果企业是一个池，那么就可以装上一池水。
当然如果海洋没有水，那么自然碗里也装不到水，池里也就没有了水。企业希望装上更多的水，但却存在着碗与池的区别。通常并不是企业希望能够装上多少水，就可以装上多少水。
因为企业存在着一个容量与承载的问题。用碗装水，找再大碗，它终还是碗，与池无法相比。企业的“容量与承载”设定决定了企业在市场中所占的份额。“容量与承载”其实就是企业“容量与承载”的智慧与经营模式。能装三千万的碗你不要指望它能代替装上两个亿的池，因为它没有那个容量，没有那个承载力道。无论市场怎么样？金富雅家具本身，我想还是有很多值得借鉴的东西。我认为2003-2004年一系列的企业改革与企业文化建设巩固下来的成果，及其在市场营销、生产产能上的一系列投入的观念与意识，已经决定着它不是个碗而是一个池。 2005年-2009年后期的企业增长，只不过是在池中不断添水，或通过局部改造扩大池的容积罢啦。
天下智业战略企划工作室
首席策划师梁皓然
