天下智业战略企划工作室文集：中小企业，请不要把老板文化等同于企业文化？

中小企业，请不要把老板文化等同于企业文化？

无可否认，企业在经营过程，管理运营的一系列活动中，甚至于企业的装修布局体现出来的特色与特点，代表着企业的某一特定的气质同时，某种意义也能透视出企业当家人—企业老板的一些影子。
但近阶段笔者经常在一些中小企业管理者聚会上，常常听到一个论调：认为企业文化就是老板文化。笔者对这一提法深感担心，同时也隐隐约约的感受到现阶段很多中小企业对企业文化的认识陷入了盲区。
导致盲区形成的因素无非有两个，一，是企业的经营不明确，缺少一个科学的发展目标与方向设计。二、企业的高层职员依附于企业老板的权威，而没有真正独立自主。在一种习惯性的思维下进行思考。
当然在中小企业圈，把企业文化等同于老板文化的企业管理者，大有人在。这种观念的实质就是：一切企业都是有文化的，一切文化都是老板文化的反映与延伸，企业能做多大，全系老板于一身。
事实证明，老板文化越鲜明的企业，企业的自我创新能力与活力越受到局恨。
笔者认为形成这种意识的土壤实际上代表着很多中小企业当前经营的现状。一方面企业行为高度集权于老板于一身，另一方面企业高管知识结构老化，在老总权威下形成思维定势。把老板文化当做企业文化来做，显然除了对企业文化缺乏正确认识外。还有另两层动机：一个老板希望由此强化自己的权威。二是管理层迎合老板的喜好进行“造神”运动。这种做法，就像农民李自成刚取得了一点小小胜利就得意忘形，完全不顾内忧外患的形势就早早称帝的做法没有两样。多数中小企业为什么难以做强做大，恐怕可以从这里面去找找原因？
笔者在这里就老板文化与企业文化的区别与联系展开相关探讨。

文化的主体本质上有区别
老板文化的主体是个人，更多的代表着老板个人的文化。它包括老板的价值观、世界观、处事方式哲学，及兴趣爱好。
企业文化的主体是企业，代表着组织文化，是在企业经营过程中，形成的共同价值取向。包括企业愿景，企业目标，企业综旨。企业经营哲学，企业的行为规范，企业共有的价值观。
两种文化主体的本质不同，也就构成了老板文化与企业文化的实质意义上的不同。如果用老板个人的文化去代表组织文化，显然不合适宜。因为企业组织的文化是建立在多数个不同文化个体上形成的共同文化，它始终高于个人。如果说老板本人对企业文化有影响的话，只能说明老板在平衡个人与组织关系所作出的相关支持。

文化的形成上有差异
老板文化是个体文化。不同的经历、经验、阅历，不同的教育背景与地域环境，自然而然的形成了具有不同意识形态和行为习惯的个人。因此也注定了个人与个人之间文化的差异性。环境造就人，个人文化的形成总是与环境密不可分。随着环境的变化，个体也在不断的进步与完善自已。因此，从某个意义来讲，个体文化不是一成不变的，而是应时应势做出调整与变化。所以说老板文化作为个体文化是在不断的扬弃与发展的
而（企业）组织文化的的形成，则是在企业经营过程中，面对复杂多变的市场竞争情况下，结合不同的个人文化，联系外界优秀的文化。有意识的去搭建一个有利于企业长远经营，有利于企业组织健康发展的一个新型组织文化。新型组织文化是区别于个人文化建立起的一种团队文化。这个组织文化要求在尊重不同个性文化的基础上，找到另一种企业内部一致认同的组织文化。但组织文化的建立需要企业在不断的经营实践过程中不断积累总结，不断吸收外界优秀文化而最终建立。它需要组织内部成员来推动，从而最终形成。老板可能是企业文化的引导者，企业精英骨干也可能是企业文化的倡导者与推行者。最终组织上下对文化的认可，并认真严格支持而在企业内部广泛形成。因此企业文化的形成与建立不是一躇而蹴的。

在企业运营过程中老板文化与企业文化的科学表现。
（1）、老板文化的统领阶段
在企业发展的初级阶段（企业经营的2-3年），作为企业的最高决策者。老板文化对企业的发展具有统领作用。这个阶段老板可以充分运用自己的聪明才智，勤奋努力。为企业的快速发展赢得更多的机会，创造更多的空间。要求企业其它成员团结齐心，共同配合。事实证明，很多企业在发展的初级阶段都是如此，企业规模小，人员不多，业务单一具体，人心容易拢络，人员便于管理。老板的个人魅力成为统领企业的精神支持。从这个意义来讲，在企业发展的初级阶段，老板文化在企业运用过程中显的非常重要。事实证明，老板文化统领阶段仅适用于企业最早经营的2-3年，仅适合于员工在50人以下的小型企业。如果企业在经营2-3年以后，不着手于相关企业文化规划，企业内部矛盾就会开始激化。为企业后续发展埋入隐患。事实上为什么很多企业经营多年后还是一个小型企业。而且在经营中出现不断的波折，其原因也正如些。从这个意义来讲，老板文化已经制约着企业文化的发展。其老板自身的文化已经不足以支持企业的进一步发展。

（2）、企业文化与老板文化同步阶段
随着企业业务的增多，企业除了要增加生产一线上的员工以外，为了满足企业进一步发展，企业面临着新型人才的引入，包括一些高级别的人才。
这时企业需要解决来自两方面的问题，一方是如何吸纳优秀人才，如何让优秀人才愿意留下，如何为优秀人才的开展工作提供相匹配的平台，另一方面解决好跟随自已创业已有多年之久的亲密战友的问题。问题解决的好，企业就可以平稳实现转化，解决不好就会引起内荡、内耗。由于老板在应对新生事物时，缺乏相应的知识，老板的识人，用人的一些传统经验在某种程度上不可避免的都受到考验。这个时候老板就需要加强自身修炼，通过学习与吸收相应的知识与文化，并通过不断的思考和在具体实践中去完成这一摆在面前的课题，这成为解决企业进一步做大的关键。
更多的老板考虑开始如何用制度化去规范，并通过改善收入去平衡。但却发现并不是解决问题的关键。因为制度化本身解决不了企业内部不同个体之间的文化差异。改善收入也因为忽视组织内部不同的价值取向要求而无法真正客观公正，而导致内部分歧。企业的人员倍增，企业人员个体文化的差异性体现越来越强。新旧知识，不同文化交织一起而随时被激化。职员对企业的归属感或者忠诚度普遍下降，尽管企业在改革员工福利与待遇上作出了一系列化的工作，但无法改变企业活力不足的现状。
这时企业文化的建设就显的非常重要，企业文化的需求就被提上日程了。企业如果不进行相关的企业文化价值观念与体系的挖掘与探索，就会使企业始终处于动荡，企业内部的危机会伴随着企业，在某个阶段产生激化，此时企业的发展进入了老板文化与企业文化同步的阶段
如果由于老板文化意识较为落后或进一步自身修炼不到位的话，或者老板缺乏相应的企业文化建设人才辅助，企业文化在初级发展阶段很容易迷失方向，并处于风雨飘摇之中，并随时可能处于被老板文化所取代的境地，最终形成企业文化建设失败的事实。所以我们经常看到这样的局面：一方面一些企业高举文化大旗的口号，一方面企业内部晕头转向，人心浼散。
因此要实现企业文化的正确实施与建立，企业除了自身不断反醒，还需要老板文化不断修炼和提升，更需要优秀的企划人士的加盟并善于根据企业深刻现状的把握，拨得云开见月明，才可以真正实现。由此可见企业文化的建立是一项复杂的大工程。
笔者认为企业文化导入不宜太晚进行导入，应在企业建立后的2-3年内去完成。

（3）、老板文化的消退阶段
当一个优秀的企业文化运作以后，无论是老板本身还是员工个人，都会有意识的去尊重这一企业文化。价值观念、行为规范、是非标准、职务升降、利润分配、激励与处罚等都会以企业文化做为基体的参照。这个阶段就是企业文化占据公司主导阶段。老板文化则慢慢消退，消退的实质是企业老总转入了更深层次的个人修炼，老板的工作已经具体而清晰，由以前眉毛胡子一把抓的亲历亲为式管理，转变成对企业总体宏观及方向的管理。董事会的职能在科学决策企业运作中显的尤为突出。老板经常是神龙见尾不见首，达到企业管理的最高境界。员工成为组织的主体，员工的工作热情高涨，工作的主观能动性与创新意识也大大提升。

 中小企业，请不要把老板文化等同于企业文化？