我的企划之路,我在华强推行“品牌行销、深度开发”
中国有很多策划大师，但从古到今并没有一部真正的“策划学”，古代没有，现在也同样没有。就算是有，你交钱考试拿个证也没有用，那说明不了什么东西，也无法见证你策划水平有多高。
策划是一门学问，要求策划师的知识面非常广，不要求精，但一定能做到学贯中西，博古通今。策划是一门科学，要求策划师能用哲学的思维，从宏观与微观，全面透视事物的来龙去脉与实质。策划是一种修炼，读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。没有生活阅历的积累，没有大量的具体工作的实践，没有失败与挫折的考验，没有永不停止的思考，没有对人性一个透彻的认识，是不可能成为一个策划师。
很多优秀的策划师，多数文科出身，记者行业出身，然后再商界中摸爬混打中，在对社会、企业、产品、商业活动中一系列的认识、认识、再认识的过程中打造出来的。他们身上共同的特点是：文字功底深厚，国文基础扎实、思维意识大胆超前，有强烈的开拓意识，有强烈的社会民族责任感，善于哲学思辩，善于运用哲学的武器解决一切问题的源头。从某种意义上来讲，这也是中国的国学对中国现代企业的一种奉献。
回顾自已在策划路上的成长过程，居然也逃离不了中国本土策划师之发展的必然规律。
虽然在泰克取得了不菲的个人业绩，但是感觉到自己的知识面还比较窄，还需要进一步的丰富,而显然泰克在我看来已不再俱备提供我进一步海阔天空的发展平台，谋求个人更大的进步，成了我2002年进一步的个人要求。2002年3月，我离开了泰克公司，从自己已经熟悉东莞一下了到了陌生的另一个城市佛山顺德。
1、我所认识的华强本邦电器有限公司
和泰克国际公司相比。虽然泰克国际遍布全球的业务的规模，但只能提供给我一个概念性的想象。而华强本邦电器公司员工超过10000名，在顺德勒流镇上有一个庞大的华强工业园，年产值超过12个亿。
华强公司的产品系列大而全，主要分为三大部份，1、光源类：包括各种型号规格的普泡、日光灯管、节能灯及光管、及各类灯珠。2、灯具类：灯盘、支架、吸顶灯、壁灯、投光灯、射灯、金卤灯、消防灯等3、各种型号与规格的电工开关。据调查华强本邦电器销售额曾一度在市场上占据垄断地位，在同类产品经营中占据50%以上的国内市场份额。照明电器里面有佛山照明、飞利普、欧司朗、朗能、TCL、三雄极光、松日、GE照明、华辉等国际国内众多竞争对手。华强本邦电器公司拥有国内最强的销售渠道，而被行业认同，华强的省级经销商在照明领域里都有身家过千万的资产实力。而这些渠道平台都是华强本邦电器公司蔡干强先生，一手搭建起来的。华强本邦电器推行的的是低价格成本多品牌扩张战略，拥华进、华强、本邦三大品牌，分别代表着低档、中低档、高档三个品牌。华进作为超低价倾销的武器，应对区域市场内恶意低价产品竞争对手。华强则是流通一、二、三类市场。享有着巨大的份额。本邦则代表着高档品牌进行推广。华强的超强的网络优势，使得华强本邦电器可以依靠自有的渠道进行高中低档的互补销售。但是应对于国际竞争对手追求利润，品牌打造的做法，华强而成了灯具行业“低档低价”代名词。
但是在低价的基础上却促成了华强本邦电器公司低成本运营的巨大优势。仅华强的普炮的销量一年就是5000多万，在农村有着广泛的空间。很多同行都把华强本邦电器的经销商都视做非常引诱力的资源。希望能够进入其营销渠道。
2、“品牌行销、深度开发”推动所辖市场销量稳步增长
我是作为大区经理被招入招华强本邦电器公司。全国市场共有大区经理15名。我们的主要工作其实负责省级大区业务的开拓与维护，收集市场经营情报、反馈市场动态，便于公司正确决策。协助并监督省级经销商极积开拓业务，包括工程类业务保证公司的产品在市场上最大的覆盖率。
经过1个多月的培训与考核上，我们被派往了市场。而我则被派往云南，辖区幅射云南全境、及贵阳，四川的部份地区。
初到云南市场，由于对市场情况不熟，所以也不轻易发表意见。工作重点主要在于市场调研，和听取华强经销商和相关分销商的建议。华强电器在昆明的四个主要建材市场有四个销售店，业务幅射全省及临省四川、贵州部分区域，战线拉的比较长，但区域市场的销量始终不稳定。对昆明主要灯具及建材市场做了相应了解后，我和经销商协商，我负责一个具体的区域的市场，协助区域市场的销量增长，做一个示范点。
正好经销商在曲靖开发了一个区域代理，由于方方面面的原因，很多关系双方一直在磨合，协调的并不顺利。我就选择了曲靖安营扎载，协助曲靖代理商开展业务，并进行相应的市场调查。
其实在当时无论是华强总代理、还是下级代理，对品牌运营的认识都非常模糊。公司虽然有统一的品牌专卖店执行图纸，但在店面装修上执行上总是到不了位。
在曲靖市场，第一个工作就是和二级分销商一起沟通品牌经营管理理念，在我的说服下，曲靖品牌形象店面装修很快得到了落实，从门头到产品陈例都做了相应的规范，投入不到1万元却让店面的了新感觉。在店面规范管理方面也提出了一系列改进办法。
这些办法使得曲靖分销商销一个月以后业绩明显上升，分销商也尝到了相应的甜头。这此基出上，我配合二级分销商，到曲靖下辖的县城里去考查，并发展三级经销点。并邀请一些灯具杂货店的老板来曲靖二级分销点考查。由于我在泰克公司积累的品牌经营操作经验，在两个月内，成功的发展了三个县级分销点。
这使得曲靖区域的整体市场业务出现快速增长状态，第一个月销售量为6万，第二个月为10万，第三个月销售量为15万，业绩很快接近于省会昆明一个正常的华强经销店。让总代理非常吃惊并对我刮目相看。
在区靖三个月的落户以后，在总经销的力邀下，我回到昆明，对昆明四个店面门市经理和销售人员进行相关的培训。并促成了昆明门市店面的全面改造与升级，规范的店面形象与门店管理。
“品牌行销、深度开发”也成了我在云南市场的工作重点，围绕着这个目标，1年内云南新增二级、三级销售店共15个。在2002年，华强本邦电器公司全国各地市场均出现业务8%左右的下滑，而云南区域却呈现了10%销售量的增长，全年为公司完成销售总额达1300万。
3、关于“华强”、“本邦”两品牌在同一区域市场运作的思考
由于华强公司的产品低价定位，决定了华强产品在市场上得以广泛流通。但是“华强”却被习惯的世俗的定义为“低档”产品，显然长此以往对华强品牌是不利的。而“本邦”品牌虽然定位于高档产品。但进入流通市场非常缓慢，虽然依靠华强现有的网络可以流通部份 “本邦”产品，但显然是不利于“本邦”产品高档品牌打造的。为此我给公司提交了关于“华强”、“本邦”同一区域市场如何运作的建议。我认为“本邦”产品系列不能像华强产品那样“大而强”，相反要“少而精”，建议“本邦”的产品组合结构要趋向于精、少、专。并举例说明了“TCL电工”，它专门以电工开关为主，做大文章。打造了精专的市场形象。同种型号的电工开关市场售价是华强公司的四倍、五倍。GE照明，专做照明，生产的节能灯系列也在市场上形成了相对让人依赖的高档品牌。建议“本邦”系列要侧重于其一，才有得做成高档品牌。另外关于品牌推广的渠道也发表了自已的意见，“本邦”电器必须脱离现有的华强的网络模式，重建一种新模式。并指出从某种意义上“华强”制约了“本邦”的发展。而且“本邦”如果继续在“华强经销店里”流通，会造成经销量一心不能二用的局面。习惯了经营低价格的产品经销商，最终会被认为强加的而拒不接受。就是接受了也不利于品牌的正确竖立与培养。
回过头，离开华强本邦电器公司已经5年之久，五年之后的“本邦”的品牌在市场上又如何呢？值得关注.
